Liderança Situacional
Por muito tempo, as pessoas achavam que havia somente dois estilos de liderança: autocrática e democrática. Líderes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos eram chamados, com frequência, de durões e dominantes. Líderes que se limitam a operar dentro dessas polaridades tendem a ser menos efetivos.
Líderes efetivos são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. O colaborador é novo e/ou não tem experiência quanto à tarefa exigida? Nesse caso, é necessário que se dê maior supervisão e direcionamento. O colaborador tem experiência e habilidades na tarefa? Essa pessoa precisa de menos supervisão direta.
A verdade é que todos nós estamos em estágios diferentes de desenvolvimento, dependendo da tarefa com a qual estamos lidando em um dado momento.
Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderança deve se adequar ao nível de maturidade em que essa pessoa se encontra.
Supervisionar demais ou supervisionar de menos – ou seja, dar às pessoas direção em excesso ou direção insuficiente – tem um impacto negativo no seu desenvolvimento. Por essa razão, é muito importante adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento do liderado.
Essa estratégia de combinar o estilo de liderança ao nível de maturidade do colaborador em determinada tarefa é a essência da Liderança Situacional®, um modelo de liderança criado originalmente por Ken Blanchard e Paul Hersey na Ohio University.
A Liderança Situacional ® se baseia na crença de que as pessoas podem e querem crescer, e de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar esse crescimento. A aplicação do estilo de liderança deve ser feita sob medida para a situação. Um bom líder é aquele que se adapta ao nível de maturidade dos seus liderados.
Esquema geral da liderança situacional II. Fonte: BLANCHARD et al (2007)
O ciclo de maturidade começa no primeiro quadrante (Dirigir) e flui no sentido anti-horário (veja imagem acima).
Direção | D1: O liderado ainda não tem conhecimento nem habilidades ou ferramentas para executar tarefas de forma autônoma. É possível que, nessa fase, ele mal consiga entender as motivações que envolvem fazer determinada tarefa. O líder toma decisões, guia e supervisiona de perto a execução. Esta é uma abordagem de curto prazo destinada a criar movimento.
Treino | D2: Nesse nível, os liderados já possuem algum nível de experiência e conhecimento e, por essa razão, sentem-se motivados para atuar na direção da autonomia. Mas, por estarem no meio do processo de amadurecimento, precisam treino para garantir resultados satisfatórios. O líder ainda toma decisões, mas fornece informações, contexto e se envolve com o liderado para reforçar seu progresso contínuo.
Apoio | D3: Aqui, os profissionais já possuem conhecimento e habilidades para realizar a tarefa de forma autônoma, mas existe a possibilidade de não estarem motivados ou dispostos a assumir algumas responsabilidades. Nesta etapa, o liderado toma decisões com o apoio do líder em um esforço conjunto para aprimorar o domínio da tarefa e entender suas motivações.
Delegar | D4: No último nível, os profissionais desenvolveram habilidades, conhecimento e, no melhor cenário, motivação sobre o trabalho. Desse modo, conseguem realizar a maior parte das tarefas. O liderado é confiável não apenas para tomar decisões relacionadas à tarefa, mas também para sugerir estratégias de melhoria e identificar as melhores práticas para desempenhar seu trabalho.
Caso problemas ocorram, o líder pode voltar ou avançar um quadrante ou mais. Conflitos acontecem quando o líder quer liderar em um estilo e os liderados esperam outro estilo. Não há estilo certo, tudo depende da circunstância.
As três habilidades de um líder situacional
Para praticar a Liderança Situacional®, é preciso três habilidades: diagnóstico, flexibilidade e parceria. Nenhuma dessas habilidades é particularmente difícil; cada uma delas requer apenas prática.
1. DIAGNÓSTICO:
Como já falamos anteriormente, para se tornar um líder situacional eficaz, você deve determinar o nível de maturidade de seu colaborador direto. Mas como isso é feito exatamente? O segredo é observar dois fatores – competência e empenho.
Competência é a soma de conhecimentos e habilidades que um indivíduo possui para cumprir sua meta ou tarefa. A melhor forma de determinar a competência é olhar para o desempenho de uma pessoa. Como seus colaboradores diretos planejam, se organizam, solucionam problemas e se comunicam sobre uma tarefa específica? Eles conseguem cumprir a meta estabelecida de forma precisa e pontual? A competência pode ser obtida através da instrução formal, do treinamento no próprio trabalho e da experiência, e pode ser desenvolvida com o tempo, se houver direção e apoio adequados.
O segundo fator a ser levado em conta ao diagnosticar o nível de desenvolvimento é o empenho: a motivação e a autoconfiança da pessoa acerca da meta ou da tarefa. Seus colaboradores diretos mostram-se entusiasmados e interessados em relação a uma tarefa específica? Confiam em suas próprias habilidades para cumprir a tarefa? Se o nível de motivação e autoconfiança de seus colaboradores diretos é alto, eles estão empenhados.
2. FLEXIBILIDADE:
No momento em que estiver se sentindo confortável no uso de uma variedade de estilos de liderança, você já dominou a segunda habilidade de uma liderança situacional: flexibilidade. À medida que seus colaboradores diretos passarem de um nível de maturidade para outro, seu estilo deve mudar também. Pesquisas demonstram que a maioria dos líderes tem um estilo de liderança preferido. Na realidade, 54% dos líderes tendem a usar somente um estilo, 35% tendem a usar dois estilos, 10% tendem a usar três e apenas 1% usam os quatro estilos. Para serem eficazes, líderes devem usar todos os quatro estilos de liderança.
3. PARCERIA PARA O DESEMPENHO
A terceira habilidade de uma líder situacional é formar parcerias para o desempenho.
Parcerias abrem a comunicação entre você e seus liderados e aumentam a qualidade de suas conversas.
Quando os autores começaram a ensinar Liderança Situacional, os gerentes saiam de nossos treinamentos animados e prontos para aplicar e usar o conceito. No entanto viram que alguns problemas surgiam porque as pessoas em que os gerentes aplicavam o modelo não entendiam o que os gerentes estavam fazendo e, com frequência, interpretavam mal suas intenções.
Por exemplo, suponha que você diagnostique um de seus colaboradores como sendo predominantemente capaz e autoconfiante. Assim, decide deixar essa pessoa por conta própria, mas não lhe diz por quê. Depois de algum tempo – quando quase não a vê mais – ela fica confusa. “Será que fiz alguma coisa errada?”, pensa. “Meu coordenador/lider quase não fala mais comigo”.
Suponha que outro colaborador seja novo no trabalho e você decide que ele precisa de um estilo "treinador" e você fica por perto o tempo todo. Ele começa a pensar, “Por que será que ele não confia em mim? Está sempre no meu pé?”
Nos dois casos, você até pode ter feito o diagnóstico certo, mas como seus colaboradores não entenderam seu raciocínio, interpretaram mal suas intenções.
Liderança não é algo que você faz para os liderados mas algo que faz com eles.
É aqui que entra a parceira! Essa é a habilidade necessária para alinhar e negociar com seu colaborador direto qual estilo de liderança é mais adequado ao seu nível de maturidade.
Fica aqui um convite para você fazer um exercício e refletir a partir dessa abordagem:
Em que estilo(s) de liderança você passa a maior parte do seu tempo?
Qual o seu estilo de liderança mais natural?
Pense nas tarefas mais importantes desempenhadas por cada um de seus liderados. Em qual dos quadrantes você colocaria cada um deles?
Como você poderia ajustar o seu estilo considerando as necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores?
Por onde você quer começar essa prática?
Um abraço e boa prática!
Fontes:
Imagem
Psicologia Para Administradores. A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)