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Liderança Situacional


Líderes efetivos são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança aos diferentes contextos e ao nível de maturidade do liderado. O colaborador é novo ou não tem experiência na tarefa pedida? Nesse caso, é necessário que se dê maior direcionamento. O colaborador tem experiência e habilidades na tarefa? Essa pessoa precisa de menos supervisão direta.


A verdade é que todos nós estamos em estágios diferentes de desenvolvimento, dependendo da tarefa com a qual estamos lidando em um dado momento.

Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, o líder deve se adequar ao nível de maturidade do seu liderado.


Supervisionar demais ou supervisionar de menos – ou seja, dar às pessoas direção em excesso ou direção insuficiente – tem um impacto negativo no seu desenvolvimento.


A Liderança Situacional se baseia na crença de que as pessoas podem e querem se desenvolver, e de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para estimular esse crescimento.



O ciclo de maturidade começa no primeiro quadrante (Direção) e flui no sentido anti-horário (veja imagem acima). Para cada nível de maturidade na tarefa, o líder é convidado a ajustar o seu estilo de liderança:


Direcionar: O liderado ainda não tem conhecimento nem habilidades ou ferramentas para executar tarefas de forma autônoma. É possível que, nessa fase, ele mal consiga entender as motivações que envolvem fazer determinada tarefa. O líder toma decisões, guia e supervisiona de perto a execução. Esta é uma abordagem de curto prazo destinada a criar movimento.


Orientar: Nesse nível, os liderados já possuem algum nível de experiência e conhecimento e, por essa razão, sentem-se motivados para atuar na direção da autonomia. Mas, por estarem no meio do processo de amadurecimento, precisam treino para garantir resultados satisfatórios. O líder ainda toma decisões, mas fornece informações, contexto e se envolve com o liderado para reforçar seu progresso contínuo.


Apoiar: Aqui, os profissionais já possuem conhecimento e habilidades para realizar a tarefa de forma autônoma, mas existe a possibilidade de não estarem motivados ou dispostos a assumir algumas responsabilidades. Nesta etapa, o liderado toma decisões com o apoio do líder em um esforço conjunto para aprimorar o domínio da tarefa e entender suas motivações.


Delegar: No último nível, os profissionais desenvolveram habilidades, conhecimento e, no melhor cenário, motivação sobre o trabalho. Desse modo, conseguem realizar a maior parte das tarefas. O liderado é confiável não apenas para tomar decisões relacionadas à tarefa, mas também para sugerir estratégias de melhoria e identificar as melhores práticas para desempenhar seu trabalho.


Conflitos acontecem quando o líder quer liderar em um estilo e os liderados esperam outro. Não há estilo certo, tudo depende da circunstância.


As três habilidades de um líder situacional


Para navegar nos 4 estilos de liderança, é preciso três habilidades:


1. DIAGNÓSTICO:

Observe sempre dois fatores – a competência e o comprometimento do liderado.

Competência é a soma de conhecimentos e habilidades que um indivíduo possui para cumprir sua tarefa. A melhor forma de determinar a competência é olhar para o desempenho de uma pessoa. Como planeja, se organiza, soluciona problemas e se comunica sobre uma tarefa específica? A competência pode ser obtida através da instrução formal, do treinamento no próprio trabalho e da experiência, e pode ser desenvolvida com o tempo, se houver direção e apoio adequados.


O segundo fator é o comprometimento: a motivação e a autoconfiança da pessoa para realizar a tarefa. Seus colaboradores diretos mostram interesse em relação a uma tarefa específica? Confiam em si mesmos para cumprir a tarefa? Se o nível de motivação e autoconfiança de seus colaboradores diretos é alto, eles estão comprometidos.


2. FLEXIBILIDADE:

No momento em que estiver confortável no uso de uma variedade de estilos de liderança, você já dominou a segunda habilidade de uma liderança situacional: flexibilidade. À medida que seus colaboradores diretos passarem de um nível de maturidade para outro e o contexto mudar, seu estilo deve mudar também.


Pesquisas demonstram que a maioria dos líderes tem um estilo de liderança preferido: 54% dos líderes tendem a usar somente um estilo, 35% tendem a usar dois estilos, 10% tendem a usar três e apenas 1% usam os quatro estilos. Para serem efetivos, líderes devem usar todos os quatro estilos.


3. PARCERIA PARA O DESEMPENHO

A terceira habilidade de uma líder situacional é formar parcerias para o desempenho.

Parcerias abrem a comunicação entre você e seus liderados e aumentam a qualidade de suas conversas.


Por exemplo, suponha que você vê um de seus colaboradores como sendo predominantemente competente e autoconfiante. Assim, decide deixar essa pessoa por conta própria, mas não lhe diz por quê. Depois de algum tempo – quando quase não a vê mais – ela fica confusa. “Será que fiz alguma coisa errada?”, pensa. “Meu coordenador/lider quase não fala mais comigo”.


Suponha que outro colaborador seja novo no trabalho e você decide que ele precisa de um estilo "direcionador" e você fica por perto o tempo todo. Ele começa a pensar, “Por que será que ele não confia em mim? Está sempre no meu pé?”

Nos dois casos, você até pode ter feito o diagnóstico certo, mas como seus colaboradores não entenderam seu raciocínio, interpretaram mal suas intenções.


Liderança não é algo que você faz para os liderados mas algo que faz com eles.


É aqui que entra a parceira! Essa é a habilidade necessária para alinhar e negociar com seu colaborador direto qual estilo de liderança é mais adequado ao seu nível de maturidade. O líder não precisa adivinhar o que é melhor para o liderado somente investir em conversas que tragam as necessidades mútuas e desafios a tona.


Fica aqui um convite para você fazer uma reflexão a partir dessa abordagem:


  1. Em que estilo(s) de liderança você passa a maior parte do seu tempo?

  2. Qual o seu estilo de liderança mais natural?

  3. Pense nas tarefas mais importantes desempenhadas por cada um de seus liderados. Em qual dos quadrantes você colocaria cada um deles/suas tarefas?

  4. Como você poderia ajustar o seu estilo considerando as necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores?

  5. Por onde você quer começar?


Um abraço e boa prática!


Fontes:

  1. Imagem

  2. Psicologia Para Administradores. A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)

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