O luto é uma resposta natural aos processos de mudança.
Estamos continuamente lidando com processos de mudança e perda nas organizações: restruturações, mudanças de gestão, novas funções, turnover de pessoas, fechamento de empresas, fusões e aquisições, queda nos resultados, clientes que migram para concorrência, entre outros.
O contexto sistêmico também vem reforçando a sensação de que temos que "matar um leão por dia", termo que não é nada novo mas vai de encontro a uma das novas palavras do momento, a permacrise: um período prolongado de instabilidade e insegurança, especialmente resultante de uma série de eventos catastróficos.
No entanto, com a velocidade e o ritmo da vida, raramente temos tempo para processar as nossas perdas antes de entrarmos no próximo ciclo de mudança, criando um peso emocional que suga a vitalidade e a energia das pessoas.
A capacidade adaptativa de uma organização está ligada à capacidade de enlutar suas perdas. Isso requer uma cultura na qual as pessoas estejam dispostas a ser vulneráveis e possam expressar suas emoções e reconhecer a dor dos outros. Quando as angústias da perda são compreendidas, a ambivalência da transição torna-se mais clara (Maris, 1974). Precisamos reconhecer a perda, fornecer espaço para a expressão do luto e enfrentar a dor do outro com compaixão, compreendendo acima de tudo a nossa humanidade. Afinal, a perda é algo que todos nós conhecemos e entendemos.
Darien Leader (2009) observou que a crise fundamental do luto não é tanto a perda em si, mas a perda do eu. O luto envolve uma crise de identidade. Usando um exemplo pessoal de transição, após deixar minha carreira corporativa, mesmo tendo sido uma escolha pessoal, perdi minha "identidade" de "diretora de gestão de patrimônio''. Na época, 14 anos atrás, experimentei uma sensação de insegurança sobre meu valor e sobre a minha identidade profissional. Eu estava confusa sobre a que grupo pertencia e qual era meu lugar. Indivíduos e grupos que experimentam mudanças precisam restaurar seu senso de identidade.
O medo da perda nos leva a evitar a experiência da perda (Steiner,1993). Substituímos a perda com uma ilusão, uma adaptação defensiva, que restringe a criatividade, inovação e consequentemente a performance.
Sem tempo para antecipar a perda e nos preparar emocionalmente, podemos ficar sobrecarregados com seu impacto. Nossa experiência de perda não é apenas uma resposta ao que se perde no presente. Toda vez que nos deparamos com perdas, memórias de perdas passadas são despertadas.
É o ato de ignorar o evento que transforma a dor da perda em trauma (Balint, 1969). A popular e irônica expressão inglesa, SUMO ou "Shut up and Move on" parece capturar os sentimentos de muitas culturas organizacionais contemporâneas mesmo que no discurso, como bem sabemos, nem sempre é esse.
A compreensão da perda é um processo social, não apenas psicológico. Precisamos dos outros para testemunhar nosso sentimento de perda, para confirmá-lo e torná-lo real (Leader, 2009)
Se indivíduos ou grupos não aceitam uma perda, continuam a ansiar por ela. Freud (1917) observou como a contínua experiência de perda não lamentada leva à melancolia e a sentimentos depressivos. Gabriel (1999) fala do estado de miasma organizacional em que perdas dramáticas não são reconhecidas ou honradas e o luto é reprimido. Este é um estado de melancolia organizacional, uma sensação de perda coletiva inconsciente na qual a perda é bloqueada. O passado, representado por líderes, práticas ou pessoas, é deslegitimado em favor de narrativas que privilegiam novas ferramentas e ideias (agile management, etc).
Na superfície, a normalidade parece prevalecer, quando na verdade as pessoas estão experimentando desesperança, desencanto, desilusão e desespero em um nível mais profundo.
Organizações que pretendem evoluir para uma cultura mais sustentável precisam ter a coragem de falar sobre sua experiência de mudança. Isso pode ser feito de várias formas:
Reconhecendo a existência do fechamento de ciclos: líderes ou agentes de mudança podem ajudar indivíduos e grupos a reconhecer que algo terminou e iniciar o processo de compreensão do que isso significa para eles.
Criação de rituais e cerimônias: a finalidade de um ritual é proporcionar espaço e tempo para a expressão das perdas individuais e coletivas, apoiar a elaboração do luto em todas as suas formas e criar um espaço liminar no qual as pessoas possam explorar criativamente novas possibilidades e novas identidades.
Dizendo adeus: a maioria das mudanças organizacionais envolve uma partida ou o fim de alguma forma. É muito comum não cuidar desse momento, tornando o luto mais difícil tanto para quem fica, como para quem vai. Com isso em mente, talvez o offboarding, outro processo que vem ganhando a atenção de RHs, pode ser realizado em um nível mais profundo e coletivo.
Envolver as pessoas no processo de mudança: argumentos racionais sobre os interesses da empresa ou de seus acionistas não ajudam as pessoas a se reconciliarem com a perda do que é conhecido (Marris, 1974). Isso exige que aqueles que estão liderando as mudanças estejam dispostos a ouvir, acomodar suas ideias e renegociar suas propostas.
Facilitar a expressão e exploração do conflito: a restauração de significado e propósito requer que indivíduos e grupos renegociem suas fronteiras, relacionamentos e identidades. Tempo e atenção aproxima os grupos de forma formal e informal, para explorar suas necessidades, para trazer à tona diferenças e trabalhar juntos em novos relacionamentos. Prevenir o conflito mantém ambivalências, tensões e medos não compartilhados.
Encontrar continuidade e propósito: somos mais capazes de navegar e dar sentido à mudança quando trazemos o que valorizamos do passado e descobrindo como podemos criar significativamente no futuro. Isso exige que os envolvidos honrem, celebrem e compreendam o passado para que possam abstrair um senso de propósito e fazer escolhas sobre o que precisam deixar de lado e o que podem levar adiante no futuro.
Preparando-se para o futuro: quando as pessoas estão prontas para seguir em frente, sua atenção muda do passado para o futuro. Nesse ponto, eles estão prontos a explorar o que precisarão fazer de maneira diferente e o que precisarão aprender.
Encarar as incertezas e ter dúvidas sobre nossa capacidade de adaptação ou sobre o futuro, fará parte da jornada. É na relação, conexão e construção de sentido coletivo que ampliaremos a nossa capacidade de lidar com os desafios e celebrar o novo que poderá emergir.
Estamos aqui para apoiar você e sua organização nesta jornada.
Sócia fundadora da Oipé | Facilitadora de Aprendizagem e Mudança
Fonte e adaptação do livro: Disruption, Change and Transformation in Organizations (capítulo 9)
Miasma (definição dicionário Oxford)
HISTÓRIA DA MEDICINA emanação a que se atribuía, antes das descobertas da microbiologia, a contaminação das doenças infecciosas e epidêmicas.
exalação pútrida que emana de animais ou vegetais em decomposição.